Quand on s’intéresse au milieu des OBNL et qu’on surveille le moindrement les médias sociaux, on se rend vite compte que presque toutes les publications et les ressources sont tournées vers les administrateurs et les C.A.. C’est certain que ce ne sont pas tous les OBNL qui ont les moyens d’avoir du personnel. Par contre, plusieurs dizaines de milliers de ces organisations sont gérées et opérées par des professionnels. Je vous en parle aujourd’hui car je les connais bien, je les fréquente et les supporte au quotidien. Certains diront que je vais dire tout haut ce qu’ils pensent tout bas.

Ils se sentent seuls

Un peu comme les entrepreneurs et les présidents de compagnie, ils vivent une solitude immense. Ils sont seuls au sommet de leur pyramide. Ils sont pris en étau entre leur conseil d’administration et leurs employés, c’est une position très inconfortable.  Il est souvent difficile pour le personnel ou les administrateurs de bien les comprendre, car chacun d’eux doit défendre ses propres objectifs, qui sont souvent aux antipodes. Ce qui crée une pression énorme sur le DG. Il a l’impression d’être déchiré, pris entre deux feux et trop souvent se retrouver entre l’arbre et l’écorce.

Ils doivent jouer le rôle de chefs d’orchestre et celui de l’orchestre au complet en même temps.

On leur demande de mener les troupes pour accomplir une mission. Pour différentes raisons, ce n’est pas rare que les ressources humaines ne suffisent pas à la tâche. Ils deviennent donc des praticiens en plus d’être des gestionnaires, en mettant la main à la pâte. Sans compter qu’ils ont aussi à rendre des comptes pour chacune des actions qui sont effectuées dans l’organisation et encaissent pour les employés fautifs.  

Ils doivent savoir tout faire

Le parallèle avec un entrepreneur est très éloquent. Tout comme lui, ils doivent être en mesure de faire de la communication, de gérer les budgets, d’être au courant des règlementations et de faire de la recherche de commandite (ici on passe sur le terme : autres tâches connexes). Ce qui est paradoxal, c’est qu’une grande majorité des conseils d’administration sont quant à eux structurés pour justement avoir des spécialistes dans chaque discipline. On demande donc au DG d’être fort dans tous les domaines : la gestion, la vente, la communication et les ressources humaines.

Ils sont sous-payés

Pour être un bon directeur général, tu dois croire à la mission de l’organisation d’une manière viscérale. On devrait ajouter ce métier à la liste des emplois où une vocation est nécessaire (comme les enseignants, les religieux, etc.). Ils sont très souvent mal payés et ont des conditions de travail qui sont loin d’être optimales pour des personnes qui ont une tâche aussi colossale et qui subissent une pression aussi soutenue. Trop souvent je vois des locaux mal adaptés, de vieux systèmes informatiques, des manques flagrants de moyens de communication et j’en passe. Il est aussi très rare que les DG bénéficient des avantages sociaux offerts dans la majorité des entreprises, comme les programmes d’assurances collectives, les contributions au REER ou les congés mobiles payés.

Ils vivent une grande insécurité

Pas mal d’OBNL sont fragiles financièrement. Quand tu gères une organisation qui a de la peine à boucler son budget, tu es toujours assis sur un siège éjectable. Sans compter que sans profits il est difficile de bien appuyer la mission et de renouveler les programmes et les équipements (voir : Les OSBL (OBNL) et les profits – mythes et perceptions à clarifier).

Ils sont souvent perdus

Un des rôles primordiaux d’un conseil d’admiration est de déterminer la stratégie qui oriente la destinée de l’organisation. C’est donc très difficile pour un DG de savoir où aller, si la mission est vague et s’il y a absence de vision. L’organisation est comparable à un bateau avec le capitaine qui ne sait plus trop où il va. Il est aussi fréquent que par manque de vision ce soit le DG qui impose son orientation à l’organisation. Il doit être l’exécutant de la stratégie qui est déterminée par le C.A. et non pas dicter cette stratégie.  Il faut donc comprendre que pour bien faire son travail, il doit être bien équipé (voir : OBNL et la stratégie – un mal nécessaire).

En résumé ce sont des super héros qui portent les organisations sur leurs épaules. On leur met énormément de pression et ils livrent des résultats impressionnants considérant les maigres ressources qu’ils ont à leur disposition.

Voici quelques conseils pour ne pas les perdre en congé de maladie ou en départs volontaires:

• Écoutez-les : soyez à l’affût de leurs préoccupations et de leurs enjeux de gestion.
• Prévoyez des fonds pour les supporter : ils ont d’énormes besoins de formation, car on leur demande de tout savoir et d’être excellents dans toutes les sphères de la gestion.
• Il est important qu’ils puissent rencontrer des pairs pour échanger et être exposés aux meilleures pratiques du marché (conférences, congrès, groupes de support, mentorat …).
• Connaissez-les : je suis toujours surpris de constater le nombre d’administrateurs qui n’ont jamais pris le temps de luncher ou de prendre un café avec leur directeur général.

Finalement, avant de prendre une décision posez-vous la question suivante : comment je me sentirais de travailler dans les conditions que j’impose à mon directeur général ? 

DIRECTEURS GÉNÉRAUX NOUS VOULONS VOUS CONNAITRE 

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Pour nous aider dans cette mise en place, nous devons avoir une idée plus précise du portrait des DG dans notre réseau.

Nous avons donc besoin des réponses d’un maximum de directeurs généraux pour brosser un portrait réaliste de votre situation. Ce qui nous permettra de mieux intervenir et de mieux vous servir.

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