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Régulièrement je rencontre des clients qui m’interpellent parce que leurs événements sont en perte de vitesse ou en difficultés.

Observez-vous le même genre de situations dans votre organisation ?

  • Une diminution du nombre de participants 
  • Un manque d’intérêt de la part des commanditaires 
  • Des retombées médiatiques de moins en moins présentes 

3 facteurs résument ce qui se passe sous votre nez :

  1. L’événement a été mal conçu
  2. Il n’est pas en lien avec les clientèles
  3. Finalement, il n’a rien d’exceptionnel ou de ciblé

L’événement a été mal conçu

On peut régulièrement observer 2 phénomènes dans les organisations qui ont des problèmes d’achalandage :

  1. On fait le même événement depuis 5 à10 ans sans vraiment s’être demandé si les besoins restent les mêmes.
  2. Les responsables de la logistique et de l’organisation ont souvent été les exécutants d’une commande sans intervention personnelle dans le processus de création événementielle.

Trop souvent nous avons vu des conseils d’administration ou des patrons passer une commande à l’interne « organise-nous un cocktail » ou « c’est le temps de la traditionnelle partie d’huitre ».

Chaque événement qui mérite du temps et des ressources devrait faire l’objet d’un processus de création et de validation événementielles. Un exercice simple qui questionne les objectifs, les comportements souhaités après l’événement et qui intègre le contexte.

Il n’est pas en lien avec les clientèles

Un événement qui fonctionne bien est ciblé et correspond aux besoins de la clientèle visée. Dans le cas d’un événement en perte de vitesse, le problème fondamental semble le manque de connaissance des clientèles. Je croise régulièrement beaucoup d’associations qui ne connaissent pas bien leurs membres.

  • Qui sont-ils ?
  • Que veulent-ils ?
  • La mission est-elle encore valide ou a-t-elle besoin d’être revue ?
  • Pourquoi les gens vous boudent-ils ?
  • Pourquoi ceux qui venaient à votre événement ne viennent-ils plus ?

Ce manque de connaissance vient mettre en évidence la faiblesse du lien entre l’événement et les gens pour lequel il est destiné.

Finalement il n’a rien d’exceptionnel ou de ciblé

En événementiel la compétition est devenue de plus en plus forte. D’abord la compétition directe (autres événements) et la compétition indirecte (la famille, la télévision en streaming…)

Il faut donc offrir plus et se démarquer.   Sinon comment justifier qu’une personne décide de sacrifier du temps et de l’argent pour venir participer à notre événement.

Plus que jamais il faut questionner notre conception des événements et notre programmation. Rejoignent-ils les cibles précises interpellées. Bien des organisateurs veulent plaire à tous, ou à l’opposé ne savent pas vraiment à qui ils s’adressent. Un peu à l’image du milieu publicitaire actuel, il faut penser en termes de cible et de segment. Même des événements de masse comme Osheagua et le Rockfest ont des cibles assez bien déterminées.

En résumé, si vous sentez que vos événements sont en chute libre, c’est un peu comme si votre voiture perdait de la vitesse. Il est grand temps de faire une visite au garage et d’effectuer une mise au point.

Par contre, les humains étant ce qu’ils sont, les gens sont réticents aux changements. Il vous faudra avoir un dossier bien ficelé avec une argumentation solide pour convaincre votre entourage. Trop d’organisations ayant des problèmes sont incapables de mettre en place des solutions pour les régler, surtout si elles semblent quelques fois drastiques et nécessitent des changements majeurs.

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* Selon un sondage réalisé par ESPACE ONBL en 2017, 70 % des gestionnaires d’OBNL sont des femmes. C’est pourquoi nous choisissons dans cet article d’utiliser le terme féminin « directrice » pour parler à la fois des directeurs et des directrices.

Lors d’une récente rencontre dans un cercle d’échange de directrices générales d’OBNL, l’une d’elles faisait part de sa difficulté à expliquer à sa mère ce qu’elle faisait dans la vie. « Moi, disait une autre, mon conjoint ne comprend pas pourquoi je réponds au téléphone le soir. » « Moi », ajoutait une troisième, « ce sont mes enfants qui aimeraient expliquer à leurs amis ce que je fais. Pour eux, ce n’est pas aussi facile que de parler d’un pompier ou d’un médecin. »

Vous qui êtes gestionnaire, comment décrivez-vous votre profession ?

Le Québec comporte plusieurs milliers de directrices d’OBNL au Québec. Selon les estimations d’ESPACE OBNL, entre 14 000 et 18 000 OBNL auraient au moins un employé. Malgré ce nombre élevé, ce métier reste bien souvent méconnu. Il ne fait pas partie des guides de choix de carrière ou des cours d’orientation à l’école. À vrai dire, on confond bien souvent cette fonction avec d’autres types de postes de gestionnaire. La gestion d’un OBNL a pourtant une réalité qui lui est propre et qui diffère énormément de celle d’une PME ou d’une organisation gouvernementale.

Ce texte illustre la réalité de la fonction de directrice d’OBNL, ce choix de carrière qui permet d’améliorer le Québec de demain. Il permet de mieux en expliquer les fonctions à ceux qui le connaissent moins (comme votre entourage) et de sensibiliser les administrateurs de conseil d’administration.

Le poste de direction générale : un crescendo professionnel

Pour plusieurs, le poste de direction générale représente un aboutissement, le sommet de la pyramide des postes disponibles dans un OBNL. Cependant, plusieurs chemins mènent à cette fonction, point culminant d’une carrière qui a commencé à la base, comme bénéficiaire ou comme bénévole. Généralement, les personnes en poste ne sont pas des gestionnaires de formation, elles sont plutôt issues de la mission ou du secteur d’intervention. Elles deviennent gestionnaires en se démarquant, que ce soit par leur investissement, leur implication ou leur profonde connaissance de l’organisation. C’est pour elles l’opportunité de faire rayonner la mission de l’organisation.

L’équivalent, dans le domaine sportif, serait le joueur de soccer qui a commencé à jouer au primaire, qui a ensuite été entraineur, puis gestionnaire de ligue, avant de devenir DG de l’association régionale. Ou, autre exemple, la comédienne qui, après avoir créé une troupe de théâtre, en devient la directrice générale ; ou, enfin, la directrice des communications et des événements d’une chambre de commerce qui en devient la gestionnaire après plusieurs années à son service.

Le summum de la polyvalence

La directrice d’OBNL doit exceller en gestion financière, en gestion des opérations, en gestion de ressources humaines, en relations gouvernementales, en financement, en administration, et dans bien d’autres domaines. Il est impressionnant de constater à quel point ce type de poste demande une variété de compétences et de connaissances. C’est ce qui en fait à la fois l’une des carrières les plus stimulantes, mais aussi l’une des plus exigeantes. Cette polyvalence doit être combinée à la réalité des ressources limitées. Gérer un OBNL, c’est être une femme-orchestre.

Croire en la mission

À la racine de tout OBNL se trouve la mission pour laquelle il a été créé. Pour plusieurs gestionnaires, la réalisation de cette mission est leur principale motivation. Du fait même, elles se retrouvent avec un rôle prépondérant dans l’aboutissement de cette mission : une bonne directrice générale doit croire en cette mission, s’y dévouer et s’y consacrer. Les meilleures gestionnaires sont celles qui deviennent des expertes dans la réalisation de cette mission

Elles en sont les gardiennes, les porte-étendards et, bien souvent, les porte-paroles.

La directrice générale d’OBNL se doit de devenir une sommité dans son secteur, tout en développant une grande facilité à prendre la parole en public. Plus question d’anonymat quand il faut défendre la mission.

Un rôle de leader

Assumer la position de gestionnaire d’OBNL, c’est accepter les responsabilités de mobilisation qui l’accompagnent. Dans un contexte où la gestion des ressources humaines se complexifie, il faut consacrer de plus en plus d’efforts à encadrer, former, écouter, réconforter. Un enjeu bien particulier s’ajoute également au défi : celui des bénévoles, que ce soit pour la constitution du conseil d’administration ou pour les services aux bénéficiaires.

Assumer la direction générale d’un OBNL c’est avoir l’opportunité de faire la différence. Il est important de souligner qu’il s’agit d’un des postes où un individu peut avoir le maximum d’impact pour son milieu. Quel que soit le type d’OBNL, les individus qui se retrouvent à son sommet sont ceux qui peuvent le plus l’influencer et lui permettre de rayonner de manière optimale.

En tant que directrice générale, vous êtes-vous reconnue dans cette description ?

Si les enjeux de la gestion d’OBNL vous intéresse, nous vous invitons à visiter le site d’ESPACE OBNL

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Gérer un OBNL n’est pas un processus simple et linéaire. Nous savons à quel point les gestionnaires d’OBNL peuvent avoir besoin d’aide pour affronter leurs enjeux et leurs défis. Voici une liste de 10 ressources qui vous aideront dans votre quotidien. Certaines sont uniquement disponibles en anglais, mais elles en valent le détour. Si vous trouvez qu’il manque des références, prenez le temps de nous envoyer un courriel et nous allons bonifier la liste.

Bon visionnement

 Imagine Canada - http://www.imaginecanada.ca

Ressource canadienne par excellence pour le milieu caritatif. Ils publient des études et différents outils pour les OBNL du milieu philanthropique.

Hilborn - https://www.charityinfo.ca/

Ressource pancanadienne pour le milieu philanthropique. Leur infolettre est remplie de livres, publications et informations sur les meilleures méthodes pour faire des levées des fonds.

Le Centre québécois de Services aux Associations - http://www.associationsquebec.qc.ca/

Le CQSA est un produit du Regroupement Loisir et Sport du Québec (RLSQ), un organisme qui regroupe plus de cent organismes nationaux de loisir et de sport à travers la province de Québec. Sous cette entité sont regroupés une foule de services pour les associations et les OBNL : avocat, assurances, imprimerie, etc.

Allez voir leur offre, vous serez surpris.

L’institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques - https://igopp.org 

Centre de référence en matière de gouvernance. Répond à vos questionnements par ses activités de recherche, ses programmes de formation, ses prises de position et ses interventions dans les débats publics. C’est une référence incontournable quand il est question de gouvernance tant dans le secteur privé que dans le secteur public.

Comité sectoriel de main-d’œuvre de l’économie sociale et de l’action communautaire - http://www.csmoesac.qc.ca/

Le comité a pour mission de favoriser et de consolider la concertation et le partenariat afin de résoudre les problèmes de main-d’œuvre communs aux entreprises et aux organismes du secteur de l’économie sociale et de l’action communautaire. Une foule de ressources pour les travailleurs de ce secteur.

Compétence Culture est le comité sectoriel de main-d’œuvre du secteur de la culture reconnu par la Commission des partenaires du travail (CPMT) - http://www.cqrhc.com/

Sa mission vise à soutenir et à promouvoir le développement professionnel de cette main-d’œuvre particulière. On y retrouve donc une multitude d’outils pour les gestionnaires d’organismes culturels.

Futur funraising now - http://www.futurefundraisingnow.com/

Blogue spécialisé dans les levées de fonds avec une multitude de ressources, textes et liens vers d’autres outils et ressources complémentaires.

Top non-profits - https://topnonprofits.com

Ressource mondiale qui comporte des tonnes d’outils et de textes. Entre autres une liste des 150 meilleurs blogues pour les « nonprofit » …

Atypic - http://www.atypic.ca/fr/

Atypic est une agence de communication marketing qui produit plusieurs éléments de contenu pour faire avancer le milieu caritatif. Ils ont produit plusieurs textes pour informer les gestionnaires sur les meilleures pratiques.

Espace OBNL - http://espaceobnl.ca/

C’est le lieu où les gestionnaires d’OBNL trouveront une foule de ressources et du support. Avec une offre de codéveloppement, de formation et d’évènements, le directeur général y trouvera son compte et se sentira supporté.

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Quand on s’intéresse au milieu des OBNL et qu’on surveille le moindrement les médias sociaux, on se rend vite compte que presque toutes les publications et les ressources sont tournées vers les administrateurs et les C.A.. C’est certain que ce ne sont pas tous les OBNL qui ont les moyens d’avoir du personnel. Par contre, plusieurs dizaines de milliers de ces organisations sont gérées et opérées par des professionnels. Je vous en parle aujourd’hui car je les connais bien, je les fréquente et les supporte au quotidien. Certains diront que je vais dire tout haut ce qu’ils pensent tout bas.

Ils se sentent seuls

Un peu comme les entrepreneurs et les présidents de compagnie, ils vivent une solitude immense. Ils sont seuls au sommet de leur pyramide. Ils sont pris en étau entre leur conseil d’administration et leurs employés, c’est une position très inconfortable.  Il est souvent difficile pour le personnel ou les administrateurs de bien les comprendre, car chacun d’eux doit défendre ses propres objectifs, qui sont souvent aux antipodes. Ce qui crée une pression énorme sur le DG. Il a l’impression d’être déchiré, pris entre deux feux et trop souvent se retrouver entre l’arbre et l’écorce.

Ils doivent jouer le rôle de chefs d’orchestre et celui de l’orchestre au complet en même temps.

On leur demande de mener les troupes pour accomplir une mission. Pour différentes raisons, ce n’est pas rare que les ressources humaines ne suffisent pas à la tâche. Ils deviennent donc des praticiens en plus d’être des gestionnaires, en mettant la main à la pâte. Sans compter qu’ils ont aussi à rendre des comptes pour chacune des actions qui sont effectuées dans l’organisation et encaissent pour les employés fautifs.  

Ils doivent savoir tout faire

Le parallèle avec un entrepreneur est très éloquent. Tout comme lui, ils doivent être en mesure de faire de la communication, de gérer les budgets, d’être au courant des règlementations et de faire de la recherche de commandite (ici on passe sur le terme : autres tâches connexes). Ce qui est paradoxal, c’est qu’une grande majorité des conseils d’administration sont quant à eux structurés pour justement avoir des spécialistes dans chaque discipline. On demande donc au DG d’être fort dans tous les domaines : la gestion, la vente, la communication et les ressources humaines.

Ils sont sous-payés

Pour être un bon directeur général, tu dois croire à la mission de l’organisation d’une manière viscérale. On devrait ajouter ce métier à la liste des emplois où une vocation est nécessaire (comme les enseignants, les religieux, etc.). Ils sont très souvent mal payés et ont des conditions de travail qui sont loin d’être optimales pour des personnes qui ont une tâche aussi colossale et qui subissent une pression aussi soutenue. Trop souvent je vois des locaux mal adaptés, de vieux systèmes informatiques, des manques flagrants de moyens de communication et j’en passe. Il est aussi très rare que les DG bénéficient des avantages sociaux offerts dans la majorité des entreprises, comme les programmes d’assurances collectives, les contributions au REER ou les congés mobiles payés.

Ils vivent une grande insécurité

Pas mal d’OBNL sont fragiles financièrement. Quand tu gères une organisation qui a de la peine à boucler son budget, tu es toujours assis sur un siège éjectable. Sans compter que sans profits il est difficile de bien appuyer la mission et de renouveler les programmes et les équipements (voir : Les OSBL (OBNL) et les profits – mythes et perceptions à clarifier).

Ils sont souvent perdus

Un des rôles primordiaux d’un conseil d’admiration est de déterminer la stratégie qui oriente la destinée de l’organisation. C’est donc très difficile pour un DG de savoir où aller, si la mission est vague et s’il y a absence de vision. L’organisation est comparable à un bateau avec le capitaine qui ne sait plus trop où il va. Il est aussi fréquent que par manque de vision ce soit le DG qui impose son orientation à l’organisation. Il doit être l’exécutant de la stratégie qui est déterminée par le C.A. et non pas dicter cette stratégie.  Il faut donc comprendre que pour bien faire son travail, il doit être bien équipé (voir : OBNL et la stratégie – un mal nécessaire).

En résumé ce sont des super héros qui portent les organisations sur leurs épaules. On leur met énormément de pression et ils livrent des résultats impressionnants considérant les maigres ressources qu’ils ont à leur disposition.

Voici quelques conseils pour ne pas les perdre en congé de maladie ou en départs volontaires:

  • Écoutez-les : soyez à l’affût de leurs préoccupations et de leurs enjeux de gestion.
  • Prévoyez des fonds pour les supporter : ils ont d’énormes besoins de formation, car on leur demande de tout savoir et d’être excellents dans toutes les sphères de la gestion.
  • Il est important qu’ils puissent rencontrer des pairs pour échanger et être exposés aux meilleures pratiques du marché (conférences, congrès, groupes de support, mentorat …).
  • Connaissez-les : je suis toujours surpris de constater le nombre d’administrateurs qui n’ont jamais pris le temps de luncher ou de prendre un café avec leur directeur général.

Finalement, avant de prendre une décision posez-vous la question suivante : comment je me sentirais de travailler dans les conditions que j’impose à mon directeur général ? 

DIRECTEURS GÉNÉRAUX NOUS VOULONS VOUS CONNAITRE 

Le Concierge Marketing collabore présentement à la mise en place d’une nouvelle organisation qui offrira des services aux directeurs généraux (DG) d’OBNL à travers la province : Espace OBNL

Espace OBNL est l’endroit où les gestionnaires d’OBNL pourront trouver des ressources et des solutions à leurs défis de plus en plus complexes.

Pour nous aider dans cette mise en place, nous devons avoir une idée plus précise du portrait des DG dans notre réseau.

Nous avons donc besoin des réponses d’un maximum de directeurs généraux pour brosser un portrait réaliste de votre situation. Ce qui nous permettra de mieux intervenir et de mieux vous servir.

LIEN VERS L’ÉTUDE ET SON QUESTIONNAIRE 

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On arrive à la période de l’année où on se doit d’orienter les actions des 12 prochains mois. C’est aussi le temps pour nous de vous aider à faire croître votre organisation pour l’année qui vient.   Certains d’entre vous le savent déjà, mais le Concierge Marketing ce n’est pas juste une expertise en commandite. Nous avons développé un savoir-faire dans l’ensemble des sphères qui touchent aux revenus d’une organisation. À la lumière de cette expertise nous entrevoyons 6 tendances de fond qui nous l’espérons, se répandront en 2017. Si vous cherchez plus d’informations ou avez des questions, nous sommes à proximité pour vous aider.

1.Vente électronique

Il est terminé le temps des billets en papier. La démocratisation des billetteries en ligne a beaucoup facilité l’accès à ces outils de vente. Je vous invite à lire un autre de nos textes où nous expliquons l’ensemble des avantages de travailler avec cette nouvelle façon de faire (Billetterie électronique, 7 raisons pour ne plus vous en passer). Il est devenu aussi de plus en plus facile de vendre vos autres produits et services en ligne. Que ce soit des produits dérivés ou un livre électronique, ce sera la norme d’ici quelques années de voir des organisations se doter de boutique en ligne.

2.Tarification à paliers multiples

Terminée l’époque où c’est le même prix pour tout le monde. Dans un contexte où les ressources financières sont de plus en plus difficiles à trouver, il devient important de maximiser les revenus. En ayant une tarification à paliers, vous pourrez ainsi aller chercher des revenus supplémentaires en offrant des services ou privilèges additionnels. Ce n’est pas un phénomène nécessairement nouveau, mais on va le voir de plus en plus se répandre. La tarification à forfaits multiples peut prendre différentes formes : des billets privilèges dans des gradins pour un festival ou un abonnement avec différents empâtements de service. L’important est d’offrir de la valeur supplémentaire et d’avoir une gradation logique et structurée pour les paliers supérieurs d’achat. N’oubliez pas de valider vos tarifications dans des processus organisés de consultation et de connaissance client.

3.Solution aux enjeux de contenu

Avec l’augmentation de l’importance des médias sociaux et l’utilisation de plus en plus répandue de stratégies de marketing de contenu, on voit apparaître différents enjeux reliés au contenu électronique. Les annonceurs ont de plus en plus besoin de nouvelles opportunités pour converser avec leurs clientèles cibles. Capsule vidéo, texte, livre électronique, visite et autres éléments sont en demande plus que jamais. Les OBNL ont un rôle à jouer pour combler ces besoins en contenu, qui peuvent devenir des opportunités de revenus supplémentaires. En 2016 nous avons écrit un texte qui en démontre le potentiel et nous sommes certains que le phénomène ira en se propageant en 2017  (5 astuces pour faire de votre stratégie de contenu une source de revenus).

4.La commandite à l’ère du sur mesure et de la profondeur

Ça fait déjà quelques années que nous le disons : on annonce la mort proche du plan de commandite uniforme à niveaux (platine, argent, bronze) avec le fichier Excel de visibilité qui l’accompagne. Premièrement les annonceurs veulent plus que juste de la visibilité. Il faut maintenant prévoir d’autres privilèges comme des activations, des éléments de marketing électronique et la création de produits d’hospitalité. En plus de vouloir une formule personnalisée, ils veulent une preuve des résultats que nous leur promettons. En 2017, les gestionnaires à la recherche de partenaires doivent aller chercher à l’extérieur les outils et le savoir-faire car dans bien des cas ils n’ont pas l’expertise nécessaire.

5.Révision stratégique

En 2017, pour avoir du succès dans le milieu pluriel il faudra être à jour dans son processus de réflexion stratégique. Avec les différents défis et enjeux, il devient de plus en plus évident qu’on doit s’être questionné sur son rôle et sa place en tant qu’organisation. Mettre à jour sa mission, sa vision, ses valeurs et son plan stratégique n’est plus un luxe. Il est très fréquent de voir que parmi les OBNL qui sont en difficultés, la majorité n’on pas fait ce chantier dans les 5 dernières années.

(Voir notre texte : OSBL et la stratégie – un mal nécessaire)

 6.Amélioration de la connaissance de la clientèle

La dernière tendance nous ramène aux fondements de toute organisation. Pour augmenter ses revenus, il faut bien connaître sa clientèle. Je suis constamment surpris de voir à quel point les organisations n’en savent pas assez sur leurs membres et leur clientèle. Il faut absolument que ça change. Nous pouvons même dire que c’est vital.

C’est peut-être le 7e élément de notre liste, mais c’est la première chose dans laquelle il faut investir. En 2017, il faudrait que vous soyez en mesure de répondre aux questions suivantes :

  • Qui sont-ils ?
  • D’où viennent-ils ?
  • Quels sont leurs comportements d’achat ?
  • Quels sont leurs enjeux ?
  • Lors des événements, quelle est leur cellule de visite ?
  • Pour quelles raisons vous quittent-ils?

Je vous invite à lire 2 autres textes qui vous fourniront plus d’aide :

En conclusion, 2017 sera une année remplie de défis dans la gestion et la croissance de votre organisation. Nous serons à vos côtés si vous avez des questions ou des besoins et il est souhaitable que ce soit une année charnière dans la progression de votre mission.

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Ayant eu la chance de travailler avec des ordres professionnels dernièrement, je me suis rendu compte qu’un travail de fond doit être fait sur différents enjeux éthiques

dans l’élaboration de l’offre de commandite, et ce dans plusieurs types d’organisations.

Avec l’attention médiatique grandissante et le désir de transparence qui prennent de plus en plus de place, il est sain et normal de se poser des questions. Il va aussi de soi que certains conseils d’administration orientent leur direction générale sur différents aspects qui pourraient devenir problématiques ou discutables.  

Même si votre organisation est moins sensible qu’un ordre professionnel je vous invite à prendre le temps d’analyser les enjeux et de vous positionner sur ces défis. Il est certain qu’en le faisant vous diminuerez certains risques omniprésents dans le paysage de la commandite au Québec.

Ce texte est présenté avec une vision globale de la commandite. Nous l’avons rédigé pour qu’il englobe l’ensemble des différentes sources de revenus, mais principalement celles qui mettront en contact votre clientèle interne (membres, bénéficiaires, ..) et les annonceurs qui voudront avoir accès à vos services :

  • Kiosques
  • Offres commerciales aux bénéficiaires
  • Publications de contenu et axes éditoriaux
  • Présentations de conférences
  • Formations et webnaires
  • …

Voici quelques questions qui vous permettront d’identifier certains des enjeux auxquels vous serez surement exposés. Sans avoir les réponses à ces questions, nous espérons qu’elles susciteront des débats dans votre organisation et vous aideront à prendre les bonnes directions :

  • Qui sont les partenaires que vous allez accepter ? Dans une politique de commandite d’annonceur, il y a une liste d’exceptions et de propriétés auxquels on ne veut pas s’associer. Il devrait en être de même du côté des propriétés.
  • Deviendrez-vous partenaire avec des organisations qui représentent certaines sensibilités comme une pétrolière ou un producteur de boissons alcooliques ?
  • Êtes-vous prêt à accepter un partenariat avec un annonceur qui a comme seul objectif de se faire du capital de sympathie avec votre organisation et votre cause ?
  • Avez-vous un mécanisme de révision et d’acceptation de contenu qui sera présenté à votre clientèle interne ?
  • Aurez-vous une obligation d’activation ou de création de valeur dans votre programme de partenariat ?
  • Saurez-vous détecter les contenus à caractère sensible?
  • Avez-vous une politique qui gère les cadeaux ou les avantages que vos employés pourraient retirer de la part d’un annonceur qui veut accéder à votre réseau ?
  • Quel est le processus d’acceptation des partenariats ?
  • Le conseil d’administration est-il en mesure de s’assurer que les annonceurs en cours de négociation ne seront pas éthiquement problématiques ?
  • Vos contrats renferment-ils des clauses de sortie en cas de gestes contestables de la part de l’annonceur ?
  • Êtes-vous régi par un code de déontologie ? Si oui, est-il respecté dans votre recherche de partenaires ?
  • Les comportements de l’annonceur doivent-ils répondre à certains enjeux sociaux ou environnementaux ?

Comme vous pouvez le constater, les possibilités sont vastes et représentent rapidement des risques potentiels. Dans un contexte où on cherche de plus en plus d’argent neuf, il peut être tentant de participer à des partenariats risqués. Nous avons d’ailleurs rédigé un autre texte qui vient compléter celui-ci : Comment ne pas vendre son âme au diable en recherche de commandites.

Nous sommes disponibles pour vous aider à identifier les zones à risques.   Une fois cette identification établie, nous vous aiderons à mettre en place les outils et les processus nécessaires pour vous éviter de tomber dans ces pièges.

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 -Voyage vers une activation de commandite parfaite

- La commandite à l’ère du web

- La commandite dans un contexte de BtoB
Nous sommes aussi en mesure de vous supporter avec une série de services adaptés à vos réalités :

 

 -Support dans la démarche de recherche de commandites

-Session de coaching

-Formation sur mesure
Nous vous offrons gratuitement une série d’outils utiles à la recherche de commandite -Liste de l’inventaire de l’offre

-L’index du plan de commandite efficace

-Liste de 140 catégories de commanditaires potentiels
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Avec plus de 46 000 OBNL, le Québec est la province championne de cette catégorie au Canada. OBNL : organisme à but non lucratif, mieux connu sous l’ancienne appellation d’OSBL, organisation sans but lucratif. Nous sommes constamment en contact ce type d’organisations, quel que soit le milieu dans lequel nous évoluons. Notre clientèle chez le Concierge Marketing est grandement composée d’organisations de ce genre : événements, ordres professionnels, fondations, attraits touristiques, musées, etc. Ce qui nous rend très sensible à leurs difficultés et à leurs enjeux.

À force de traiter avec des gestionnaires d’OBNL, nous avons établi plusieurs constats:

  • Un trop grand nombre d’organisations à but non lucratif ne savent pas où ils vont.
  • Si vous êtes un gestionnaire d’OBNL, je vous invite à vous poser la question suivante : à quoi devrait ressembler votre organisation dans 5 ans ?
    • La réponse vous vient-elle spontanément ?
    • Avez-vous une idée précise de ce que vous devez atteindre comme objectifs?
  • Beaucoup n’ont pas de stratégie, de vision et même de mission.
  • Quant aux autres, une bonne partie n’a pas revisité son offre et ses modes de gestion depuis plus de 10 ans.
  • Plusieurs de ces organisations sont dirigées par des conseils d’administration portés sur l’opérationnel tout en ayant la main mise sur des éléments des opérations quotidiennes.
  • Certains ont même des conflits d’intérêts flagrants avec des administrateurs qui sont aussi des fournisseurs.

Ces constats impliquent quoi ?

Illustrons le tout:

Imaginez un bateau de croisière avec un équipage qui ne sait pas quelle direction prendre parce que la destination finale n’est pas clairement établie.

Allons-nous aux Bermudes où à Cuba ?

Ce même bateau devrait être dirigé par le capitaine, mais celui-ci est occupé à réparer le moteur ou à faire la cuisine. Selon vous, quelle sera l’impression des passagers ? Le bateau ira-t-il dans la bonne direction ? Avec un capitaine comme celui-là, comment se sentiront les employés?

Appliquons cet exemple maritime au milieu pluriel (autre terme pour le milieu des OBNL).

En ne sachant pas dans quelle direction aller, il est très difficile de donner une orientation claire au personnel et aux partenaires. Les membres peuvent vite se perdre s’ils ne sont pas informés du trajet pris par l’organisation. La tangente doit ainsi corresponde aux besoins. C’est fou combien de problématiques observées dans le milieu associatif sont causées par le manque de vision stratégique. Trop d’organisations ne connaissent pas leur mission et n’ont aucune vision à moyen et long terme.

Les passagers désertent le navire

C’est une autre façon d’illustrer les baisses du membership ou de la clientèle. Une des principales causes de ce phénomène est que les membres et les clients ne se retrouvent plus dans l’offre de service. La proposition en place ne répond plus à leurs besoins ou n’offre plus un rapport-qualité prix suffisant pour justifier leur engagement financier. Une organisation qui a une offre bien adressée dans le temps et qui est en lien avec sa mission, réussit à multiplier les adhésions. Dans certains cas, ils parviennent même à augmenter leurs tarifs.

Si vous avez des services qui répondent aux besoins à bon prix, vous aurez des clients. Ça semble tellement évident mais trop peu d’OBNL se questionnent sur le sujet. Il y aura des difficultés au niveau du financement public si la mission n’est pas mise à jour et si l’offre n’est pas adaptée aux réalités du marché et de la clientèle. Trop peu d’organisations ont des processus de consultation et de révision de produit.

Les matelots se révoltent

C’est peut-être un peu extrême comme exemple mais je veux illustrer ici les problèmes reliés aux ressources humaines. Sur des navires sans direction, il y a du découragement, de la lassitude, de la fatigue inutile et finalement certains matelots veulent quitter le navire. Il est donc difficile pour ces organisations de recruter, mobiliser et conserver leur personnel. Rien de plus démoralisant que de travailler pour rien et d’être dans l’obscurité. C’est démotivant de ne pas pouvoir contribuer à une mission ou une vision commune. Sans compter que souvent dans une organisation mal orientée, on ne fait pas la distinction entre les employés vitaux et le bois mort. Les chakras ne sont pas alignés et les bons éléments ne sont pas mis de l’avant.

Ces OBNL n’ont pas un modèle d’affaires qui colle aux réalités actuelles de leur marché

Depuis quelques années on constate que les organisations émergeantes sont issues de nouveaux modèles d’affaires. Les revenus proviennent de différentes sources, souvent non traditionnelles avec des approches complètement révolutionnaires :

La plus grosse compagnie de télécom n’a pas de réseau : Skype

Le plus grand hôtel du monde n’as pas de chambres : AirB&B

La plus grande compagnie de transport de personnes ne possède pas de voitures : Uber

Ce ne sont que quelques exemples pour illustrer qu’on doit regarder, analyser et redéfinir les modèles d’affaires. En prenant des tangentes différentes et en adoptant de nouvelles stratégies on peut souvent sortir du lot. Ce faisant, vous pourrez aussi gagner le cœur de nouveaux publics cibles et augmenter vos revenus

Comment solutionner ces enjeux ?

En entreprenant un processus de réflexion stratégique

Je sais, on lit le terme processus de réflexion stratégique et les visages se couvrent de boutons.   On pense aux grosses factures de consultant et au lac-à-l’épaule de 2-3 jours avec les dépenses qui s’en suivent. Sans compter que des expériences négatives se sont souvent soldées par des rapports qui sont restés sur des tablettes et des vœux pieux jamais mis en application.

C’est vrai que ça peut vite devenir quelque chose de coûteux, mais il y a moyen de le faire de façon économique et rapide. L’important ce n’est pas l’envergure du processus mais la façon dont vous allez l’aborder. Voici un résumé des étapes à ne pas négliger quelles que soit la grosseur de l’équipe ou des ressources consacrées:

Qui sera à la table? – ayez les bons joueurs et n’ayez pas peur d’ajouter des membres, clients, administrateurs et employés. Ils vous donneront un son de cloche centré sur leurs besoins.

Préparez vos invités - assurez-vous qu’ils connaissent les enjeux. Le traditionnel exercice du SWOT (opportunités, menaces, forces, faiblesses) est encore d’actualité. Assurez-vous qu’ils arrivent en ayant lu la documentation et préparé des questions.

Revisitez ou confirmez les principaux éléments stratégiques 

  • La mission - répondez aux questions suivantes : À quoi servons-nous ? Que promettons-nous à nos membres ?
  • La vision - votre organisation devrait ressembler à quoi dans 3 ans, 5 ans. Illustrez les buts que vous voulez atteindre, comme le nombre de membres ou les revenus que vous espérez faire. Ayez des objectifs quantifiables pour être en mesure d’évaluer votre progression, ce qui vous permettra de faire des ajustements.
  • Les valeurs - quels sont les comportements qui vous tiennent à cœur. Quels sont les enjeux sur lesquels vous ne ferez pas de compromis.

Partagez avec tous

Plus les gens dans l’organisation et en périphérie auront une vision claire et précise d‘où vous allez, meilleurs seront les résultats.

Les employés vont se sentir mobilisés et sauront exactement comment leur contribution peut faire avancer le navire.

Les membres s’identifieront à l’offre et pourront plus facilement contribuer aux succès en faisant connaitre l’organisme ou en apportant une participation plus grande à tous les niveaux (bénévoles, partenaires, commanditaires, administrateurs,..)

Finalement, les bailleurs de fonds se sentiront sécurisés et auront une plus grande confiance dans votre organisation. C’est plus intéressant de coopérer au financement quand on sait à quoi notre argent va servir et qu’on peut visualiser des résultats potentiels.

Avoir une organisation saine et tournée vers le futur est très important. Bien savoir où vous voulez aller, le communiquer à tous les intervenants et en faire un enjeu prioritaire est une grande partie du succès. Si vous avez besoin d’aide ou cherchez des solutions, nous sommes là pour vous supporter. N’hésitez pas à

nous contacter.

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Félicitations, vous avez réussi à intéresser un annonceur à votre propriété. Nos compliments vont aussi à vous l’annonceur, qui allez bénéficier des avantages d’un événement pour faire croître votre organisation.

Une fois la négociation terminée, il faut mettre le tout par écrit. Quelle que soit l’opération commerciale dans laquelle vous vous êtes engagés, un bon contrat demeure une nécessité. C’est aussi la meilleure protection pour les deux parties.

Un contrat solide réduit les possibilités que des événements désagréables arrivent :

  • Un annonceur qui vous dit : Je pensais que …
  • Un promoteur qui répond: J’ai jamais dit ça …
  • Un fin qui ressemble à : Ça ne fait pas partie du partenariat …

Vous imaginez la suite !!

Ce genre de situation peut rapidement dégénérer dans un environnement événementiel où le stress est à son maximum.

Un contrat, même s’il peut paraître restrictif, reste la seule protection que vous avez dans le cas où une des parties ne respecterait pas ses engagements. Quand un contrat est clair et détaillé, il y a moins de place pour le doute et l’interprétation, ce qui réduit les zones grises qui pourraient créer des conflits. Habituellement, ce document est la responsabilité du promoteur, mais il est fort possible que vous deviez vous impliquer en tant que commanditaire pour vous assurer qu’il est complet et juste pour les deux parties.

Voici ce qu’un contrat de commandite devrait inclure : 

Les détails des responsabilités des deux parties Qui doit fournir quoi, à quel prix et dans quelles modalités dans le temps ?

Quelle est l’offre détaillée du promoteur : visibilité, hospitalité, élément de contenu … ?
La durée et les composantes reliées au renouvellement

 

 Le contrat est valide pour combien de temps et quel est votre processus de renouvellement ?

Un droit de premier refus est-il offert ?
L’entente financière ou les biens et services qui seront échangés À quel prix ?

Modalités de paiement ?
L’ensemble de tous les éléments que le promoteur met à la disposition de son partenaire Le détail des infrastructures physiques.

Indication sur les personnes responsables et les dates de livrables.
Les détails reliés à la protection de la catégorie et aux exclusions d’autres partenaires possibles Quels sont les détails de la catégorie de l’annonceur ? Une protection de la catégorie est-elle offerte ? Quels sont les produits spécifiques qui sont protégés pour des fins de vente sur le site ?
Les règles entourant la gestion et l’utilisation des droits, du nom et de l’identité visuelle de la propriété. Les conditions d’utilisation de l’image de marque des deux parties.

Détails reliés aux éléments de marque spécifiques : slogan, logo, signature …
Les clauses concernant la responsabilité des deux parties En cas d’accident ou de négligence.

Responsabilités des fournisseurs des deux parties.

Détails reliés au volet des assurances et responsabilité civile.
Les dispositions reliées au cas de force majeure Ce qui est prévu en cas d’annulation, de contretemps dus à la température ou de catastrophe naturelle.

Modalité de retrait ou de compensation.
Les modalités de résiliation

 

 Tout ce qui touche une annulation partielle ou complète.
Les annexes  Plans, copies des documents de proposition, croquis pour les autorisations d’activation, les règlements de concours, …

 

Au final, vous devez retrouver l’ensemble des informations dont vous avez discuté avec l’autre partie. S’il vous a fait des promesses ou si vous avez pris un engagement spécifique, tout devrait y apparaître.

On nous demande souvent à partir d’un partenariat de quelle valeur faut-il faire un contrat ? Notre réponse : dans tous les partenariats quelle que soit la valeur.

Il faut garder en tête qu’un document partiel de 2 pages est déjà mieux qu’aucun contrat du tout. Nous vous recommandons tout de même de travailler avec des juristes pour vous faire supporter dans la mise en place de votre contrat et dans la négociation de celui-ci. Souvent, quelques dollars bien investis vous permettront de sauver la face et votre organisation par le fait même.

Avez-vous besoin d’aide pour augmenter vos revenus pour votre projet ou votre organisation ?

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